През 1932 г., когато световната икономика се срива в следствие на Голямата депресия, за да добави нещо към дохода си, датският дърводелец Оле Кирк Кристиансен започва да продава дървени играчки, по-точно блокчета. Кристиансен, синът и внукът му с времето ги усъвършенстват, а по-късно започват да ги произвеждат вместо от дърво, от пластмаса. 

Семейството успява да превърне идеята си в международен бизнес и уникално развлечение – днес на всеки човек на планетата се падат по 75 парченца лего.

В средата на 90-те години на миналия век бизнесът с конструкторите лего се разраства изключително много, като стига до нивото, което теоретиците наричат „свързани бизнеси“ (adjacencies, анг.). Легото присъства навсякъде – сред тематични паркове, телевизионни програми, дрехи, часовници и дори учебни работилници. Малко по-късно обаче фирмата се сблъсква със стена, изградена не от тухли, а от пластмаса. Продажбите намаляват.

След години на слаби резултати през 2004 г. датската компания Lego има нов директор, който връща бизнеса назад към корените. Фирмата успява да запази стремежа си към иновативност. В момента можете да проектирате къща или замък онлайн, с помощта на интернет. След това имате възможност да поръчате частите, които са ви необходими за построяване на избрания дизайн.

Във фокуса на компанията обаче остават същите неща, които са били от значение във времето на апогея на легото. Компанията продължава да обръща най-голямо внимание на малките съединяващи се блокчета – класическото лего, които превръщат хората от всякаква възраст в майстори-строители.

Легото може да се използва както като метафора, така и като доказан пример в полза на аргумента, защитаван в книгата на Крис Зук и Джеймс Алън - „Повтaряемост“ („Repeatability“). Двамата автори работят в американската консултанстка фирма Bain & Company и според тях компаниите трябва да останат верни на себе си. Много мениджъри обичат да съветват фирмите да се променят и преосмислят целите си. От Bain & Company обаче защитават противоположна идея.

Те проповядват простота.

Според експертите най-успешните компаниите споделят три основни принципа:

1. Имат ясно различим основен бизнес

2. Полагат големи усилия да поддържат бизнес модела си колкото се може по-опростен

3. Прилагат този бизнес модел неотстъпчиво към нови проекти и възможности

Много от най-популярните световни марки превръщат простотата в култ. Пример за това могат да бъдат мебелната верига IKEA, която продължава да държи на плоските пакети, веригата за бързо хранене McDonald's – на бургерите, или холдинга Berkshire Hathaway – на метода за инвестиране „купувай, подобрявай и задържай“. Технологичният гигант Apple успя успешно да премине определен период на смут в производството благодарение на прилагането на една и съща стратегия за продуктите си. Компанията освен това е безкомпромисна относно раздробяване на асортимента си. Класическият iPod преди можеше да бъде намерен в няколко разновидности – сега обаче само в една.

Формулата на „опростявай и повтаряй“ се възприема много добре и от някои големи стартиращи компании. Olam е базирана в Сингапур търговска организация и доставчик на селскостопански продукти, която през последното десетилетие може да се похвали с 25%-ен годишен темп на растеж, както на печалбата, така и на проходите си. Компанията има ясно изразена бизнес структура – вместо да използва посредници, фирмата директно работи с 250 хил. производители, като по този начин изкупува част от излишъците, които затрудняват селското стопанство в някои от бедните райони. Olam стартира бизнеса си с кашу от Нигерия, като сега прилага същия модел за 20 различни стоки и има директно присъствие в 65 страни.

Крис Зук и Джеймс Алън смятат, че има три начина за прилагане на модела за повтаряемост. Някои компании, като например American Express, изготвят все по-тясно определени целеви групи от клиенти. Други пък прилагат един и същ изпитан модел при излизане на нови пазари – Nike слага лотото „swoosh“ (характерното лого на Nike, представляващо извита в долния край линия) на всичките си стоки – независимо дали са маратонки, дрехи или спортни аксесоари. Някои фирми избират третия начин - те прилат една и съща управленческа структура в различни бизнеси. Пример може да бъде американското холдингово дружество Danaher, което има своя разработена „постна“ управленска система - Daher Business System, според която всяка дейност, която не създава добавена стойност, се смята за излишна. Daher прилага управленския си модел към всички придобити за последните десет години компании. За този период те наброяват 85 дружества.

Манията за опростеност се явява полезен инструмент срещу нарастващата сложност в корпоративните структури. Предприятията имат естественото свойство да се разрастват и усложняват. В един момент се назначават хора, които да съблюдават за доставките на кламери. В следващия момент шефът на звеното за доставка на кламери свиква редовни заседания и има задължителни срещи с ръководството. Тази тенденция се задълбочава с разрастването на бизнеса. За да се справят с глобализацията, компаниите започват да използват сложни матрични системи за управление, назначават експерти за развитието на нови технологии и правят редица събрания, които подлудяват нормалните служители. Според Крис Зук и Джеймс Алън това е „скрития убиец“ на сегашния тип бизнес. За да се избегне това, то организациите трябва да се стремят към повече простота.

Това обаче е по-лесно да се каже, отколкото направи. Да се избегне усложняването на бизнеса, е също толкова лесно колкото и да се намали нивото на холестерола. Компаниите трябва постоянно да налагат и да се придържат към мантрата за простота.

„Ролята на главния изпълнителен директор е да опростява сложността на бизнеса и да се придържа към няколко основни принципа“, смята бившият шеф на диамантения производител De Beers Гарет Пени. На същото мнение е и управителят на Apple Тим Кук. „Ще кажем „не“ на хиляди проекти, за да можем да се фокусираме върху няколко избрани“, подчертава той.

Същевременно компаниите трябва да имат задължителни и неподлежащи на оспорване бизнес практики. McDonald's например настоява всички нейни служители да са започват кариера си в организацията от работа на касата или в кухнята. Междувременно Obam иска всички нови попълнения, независимо дали могат да се похвалят с диплома от престижен университет или не, да работят и живеят известно време на полето.

Простотата обаче не е достатъчна

Големият проблем в теорията на Крис Зук и Джеймс Алън са пробивните иновации и новите технологии. Историята изобилства с примери за компании, които се сгромолясват не защото позволяват на сложността на бизнеса да ги погълне, а защото вече се е появило „следващото най-добро нещо“. Пример за това са производителят на фотографско оборудване Kodak, компанията за принтери Xerox, производителят на мобилни телефони Nokia и веригата за видео касети и дискове под наем Blockbuster.

През 90-те години на XX в. Nokia имаше всичките характеристики на шампион, който се придържа към простота и повтаряне на една и съща стратегия – изчистен бизнес модел, ясна бизнес култура и обвързаност да продава мобилни устройства навсякъде. Технологичната омпания обаче тръгна надолу. Миналата седмица кредитната агенция Fitch намали рейтинга на Nokia до най-ниското ниво „джънк“ (junk).

Двамата автори обаче са прави, че успешните компании могат да превъзмогнат драматични промени, като решат кои неща от бизнес модела да запазят и кои да променят. Реални примери също така защитават твърдението им, че организациите е по-вероятно да устоят на неблагоприятни събития, ако не са натоварени с излишна усложненост на бизнеса. Факт е обаче, че само принципът за опростяване не е отговорът за справяне с изненадваща промяна в конкурентната среда.

Автор: The Economist. Превод: Петя Бързилска, Econ.bg